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Car、Product！
年秋季的某一天，我们与长安陈政（长安汽车品牌公关部总经理兼长安汽车欧洲设计中心董事长）喝了一天茶，聊了聊关于中国汽车设计发展史，以及长安在这20余年所扮演的角色。
艰难的起步
长安成为四大，是年的事儿了。在90年代，长安在中国车界还算不上一流，但长安人不服。长安地处内陆，各方面资源确实相对较弱，但毕竟是中国兵器装备集团公司的子公司，前身可追溯至洋务运动时期。 随着相关鼓励政策的建立，在年左右，一批中国自主车企成立，中国车企也开始建立中国品牌，这其中也包括长安。-长安的“造型”时期
陈政根据长安设计的发展，把设计的成长分为三个阶段：造型（STYLING）、设计（DESIGN）和创新（INNOVATION）。这三个阶段，也是所有车车企向上走的必经之路。 所谓造型阶段，指的是没有完整和独立设计能力的初始学习时期，只能做造型。这是所有国家的汽车工业所必须经历的初始阶段，年代起步的日本，年代起步的韩国，都经历过学习和仿制时期。因为一开始，首先要保证的，是活下去。 改革开放后学了十几年造车的中国车企，在年左右开始学习打造自己的品牌，设计自己的车，当然要摸着日韩的石头（先进经验）过河，仿制、请老师甚至直接打包收购。 家底比较厚的，第一反应就是去国外找老师（设计外包服务公司），欧洲那些独立汽车设计服务公司本来因为企业设计团队的完善而面临危机，结果这个时候被挥舞着钞票的中国车企冲上来，奶了一波。长城华冠、同济同捷等国内的设计公司也是在那时赚到第一桶金。 长安不算最有家底的那批，但比上不足比下有余，长安和不少中国车企一样，选择出海找设计公司，一边进行项目，一边艰难地学习正向研发。长安清楚的知道，仿制走不远，越早结束，受益越高。 陈政透露了仿制的深层次弊端——隐形成本太高。仿制开局虽然有成本低、见效快和风险低的优点，但实际上隐形成本非常高。仿制节省了初期的研发成本，可一旦产量大了，平台、技术、设计、供应链等方面的能力，与造型严重不匹配，制造成本不占优势，改款升级难度和成本陡增。再加上品牌形象的损失，造型依赖仿制，会让品牌上升出现天花板。 长安并不是一开始就去了都灵，也去过德国、日本、法国，其中法国更是压根儿没人愿意接单。陈政说，虽然中国市场大，但那个时候，在外面依旧被人瞧不起，被俯视。 年，长安在都灵找到了合适的设计服务公司，年建立了代表处，加强设计工作的接洽。年，长安奔奔造型设计冻结，长安集团的第一台自主品牌乘用车诞生。山不来就我，我便去就山
经过前面几年几个项目的设计以及奔奔的成功，长安高层认为这条路是可行的，同时长安都灵代表处经过几年的运营，在当地也有了一定的人脉资源，于是在年注册公司——长安欧洲设计中心正式成立。 之所以在当地建立设计中心，是因为当时以中国的环境，客观上来讲，不会很难有高水平设计师愿意跑到一个发展中国家长久工作和生活，更不用说汽车设计师这种在当时算是金领的职业。此外，花大价钱把洋教头请回来，不但洋教头，连本土职工也存在流失风险。并不是最优选择。 所以，长安和很多中国品牌一样，去海外人才密集的地方建立研发设计中心，最热门的就是都灵这座城市，虽然不大，却有像宾法、博通、乔治亚罗等众多享誉世界的设计公司。锄头高高举起来挖得又快又有劲儿，这样可以以最少的成本聚拢人才，更好的是可以享受该地区的研发体系优势。 例如，意大利得益于文艺复兴时期的雕塑艺术底蕴，当地设计圈在车体形体控制水平方面有很强的造诣，但这种水平不是一两个资深设计师可以掌控，而是需要各种普通设计师、模型师以及相关供应商来协同完成的。 08年建立的日本横滨中心，则是在进行CX20项目（年底冻结）时发现日本人的设计精细度非常高，于是次年6月就迅速在横滨成立了日本中心。 英国研发中心的建立速度更是迅猛。年3月，长安集团众高层在欧洲设计中心评审新车。会后，时任长安汽车集团总裁、党委书记的徐留平对当时主管研发的副总裁朱华荣（现任长安汽车董事长）说：“发动机怎么不行，要想想怎么搞啊！” 会后，朱华荣与陈政等几位主管围在设计中心门口的树边，一边抽烟一边商量，发动机怎么搞？时任欧洲中心首席代表的余成龙（长安汽车副总裁，年9月病逝）提议英国的发动机研发资源，于是当即拍板，余成龙领任务去乐英国。年7月，仅用了3个月，英国研发中心就建立起来了。学徒弃拐
建立海外中心，是为了研发和设计工作，但更重要的是为了学习。早期，长安是把设计委托给设计公司来做，离开外包公司这根拐棍，长安寸步难行。 另一方面，长安又毕竟是甲方，还是为中国市场设计车型，所以早期设计思路以及最终结果的把控由重庆方面占据主导地位。 于是，尽管聘用国外的设计公司主导设计，但由于双方缺乏对相互的认知，特别是国外设计师对中国市场的陌生，这就导致了设计成果很难在市场中引起 在熟悉流程后，长安就开始尝试自己做设计，但是欧洲中心的设计团队最初只有5个人，条件异常艰苦。更痛苦的是，很长的一段时间里并没有完整地设计功能，设计团队的几个人只能画画草图、效果图，数据只能临时雇人做，模型也是去模型公司租用别人的平台。 陈政透露，早期做概念车都是用的边角料和家用烤箱。团队有个想法，实在是想做个油泥模型试试效果，当时没有模型制造能力，只能去租别的公司的工作室。但预算支撑不了1:1模型，只好做小比例。结果对方工作室里没有油泥，毕竟意大利设计公司主要用树脂，很少用油泥。 后来在仓库里找到一塑料袋油泥，是之前客户剩下不要的。陈政和同事如获至宝，但凉的油泥硬邦邦的，一时间又找不到有专用的加热软化箱，于是陈政要了欧现金，去宜家买了一个最大的家用烤箱，凑合着把油泥烘软，糊到搭好的木架上。这个油泥模型现在就摆在长安的历史展厅里。 年之前，长安的这套正向开发的发展模式，是一条投资大、见效慢、时间长、风险大的路，惹来众多非议和骂声。但是10年坚持，逸动、睿骋和CS35这样成功的果实，让长安高层坚定了正向设计的力量。年，长安欧洲设计中心永久性基地开始启动。 年11月，作为永久性基地的长安欧洲设计中心新基地正式落成，占地面积扩大到平方米（年时扩容到2平方米），员工上百人，功能涵盖总布置设计、创意设计、数字化设计、软硬脂模型制作、模型后期加工等汽车造型设计全流程，模型制作平台拥有6个，还有木工机加间、喷漆间等配套设施。初见成效的小爆发
年是长安设计的重要时刻，近10年的积累，终于在这一年有了一个小爆发。在外界看来是一鸣惊人，但内部并非如此。 陈政清楚地记得年3月2日这个日子，睿骋和逸动两款车同天进行评审的，上午先评逸动。然而那天上午，董事长徐留平在评审室里把逸动的设计方案一通臭骂，当时负责睿骋项目的陈政在门外听得心惊肉跳，为下午自己项目的评审惴惴不安。 好在下午2点，睿骋项目1个小时就通过了。上午阴云密布，下午晴空万里。陈政很开心地送走了领导，项目结束，收拾行李准备回国。结果3月7日临走前接到了领导的电话，逸动项目交由他负责，重新设计。领导发话，只好放下行李，继续搬砖。 逸动造型项目3月份接单，7月13日新造型方案评审通过，逸动变成了后来我们看到的样子，后来出于商业的考虑，后定版的逸动先上市。 这个时候，正是陈政和团队最开心的时候，人有了，场地也有了，一年两个大项目全过，人逢喜事精神爽，接下来的CS35项目也没什么干扰，7月份搞定逸动，5个月后CS35就评审通过，造型冻结。 当时长安用堆料+稍低价的性价比打法，搭配还不错的颜值，跟最火的合资车抢市场，用CS35抢翼博、昂科拉的市场，用逸动抢雪佛兰科鲁兹的市场，用致尚XT抢英朗、昂克赛拉的市场。事实上，这是造型时代几乎所有中国品牌的打法，日韩当年也是类似的一套。 这个时候，任何有追求的品牌，就到了该要从“造型时代”往“设计时代”转型的时候了。这是一个相当痛苦的时期。转型的阵痛与空窗期
陈政认为，是长安“设计时代”的开端，但任何从第一曲线向第二曲线转变的时候，都会有阵痛。长安的阵痛，是年底至年，3年。 转型阵痛的标志是CS95。长安在年正式向高端冲击，CS95概念车在年12月就完成了，但直到年才完成了量产版的设计。 转型初期做出的新尝试注定是不成熟的，效果远不如原有的好，只要挑刺，那就一定是浑身毛病，遭受到来自内部、外部各方面的质疑和挑战。 长安设计团队从年开始尝试设计高端车，其他中国车企差不多也是这个时间。陈政坦言这个时期其实是在进行各种尝试，而且差点走歪。 年建立永久设计中心后，功能完善后就开始提高规模，然后接下来怎么办？怎么向上走？各家中国车企都不知道，那就继续提高规模，于是各家就开始比赛摇人，比规模，比大咖。 可设计这个事儿，并不是设计团队咖大、咖多就能解决问题的，咖大、咖多更大的可能反而是管理局面失控。皇家马德里队的银河舰队时期（-）拥有令全球兴奋的7巨星阵容，但未能获得所期许的成绩。 长安欧洲中心最多的时候也有7个大咖，也有不顺利的时期，那么长安是如何找到解决方案的呢？敬请期待下期。（文/图汽车之家卫江鹏部分图片来自网络）END
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